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企業團隊管理案例分析
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  3. 上傳時間:2015年03月17日 16時25分50秒 免費下載價格:
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課件介紹

【企業團隊管理案例分析】

 

  

藍意公司面臨的煩惱不少——新管理工具推行不力、管理制度實施受阻、對主要管理者使用不當、員工對職業發展感到困惑等等,但細究下來,根子上的問題還是“人”的工作沒做好。  

  

從案例中可以看出,藍意公司研發部的員工普遍存在著迷茫和焦慮情緒:認為在公司工作沒前途,缺乏成就感,學不到新的知識和技能;就連研發部總監郭文超本人也有一種職業不安全感。試想,在這種情緒下,員工如何能安心工作、開拓創新?  

  

總經理趙康寧的當務之急是要對員工的職業發展進行管理,特別是對郭文超這樣的技術靈魂人物的職業發展進行管理。  

  

建立一個以能力評價為核心的職業發展與資格認證體系,即一個有效整合人員管理框架的、多梯晉升的體系,是幫助藍意公司解決目前問題的有效方式。因為從職業發展與資格認證體系的建立過程和所涉及的內容來看,它有著明確的導向性,能體現不同階段公司對員工的不同要求及所提供的發展機會。 轉貼于:中國項目管理資源網  

  

 

在整合資格標準時,需要根據公司目前的研發戰略,對績效、能力、經驗、貢獻等維度進行統一標準的設計和提煉,這樣就可使公司的戰略發展方向與員工的個人職業發展緊密結合在一起。而在確定研發人員所需要的核心能力時,必須對研發團隊所需要的知識技能重新進行梳理和確認,這將有利于研發團隊的知識管理,從而為公司研發隊伍的管理提供規范化和系統化的支持。  

  

 

另一方面,從職業發展與資格認證體系的結果來看,當藍意公司的技術人員既能清晰地看到自己的職業發展路徑,又能感受到自己取得發展后與之配套的薪資、福利等不同的待遇時,他們就能體會到公司對他們的重視和認可,工作積極性也會被真正調動起來。  

  

 

而對于研發總監郭文超,該體系也將為他提供新的發展舞臺。作為藍意公司的技術靈魂人物,郭文超的能力和特長充分表現在技術方面,而不是管理方面。趙康寧需要重新考慮對郭文超的使用,應該使之成為企業的技術核心,而不是把他繼續留在令他如坐針氈的“管理寶座”上。  

 

 

因此,趙康寧應在職業發展與資格認證體系中努力填平技術崗位和管理崗位之間的鴻溝,建立起一套行之有效的技術人員激勵機制,或隱性或顯性地使技術崗位及其他非管理崗位也與管理崗位一樣“有面子”,一樣吸引人。對郭文超這樣資深的技術專家,不但要給予他們與管理崗位對應的薪資、福利等經濟待遇,同時要賦予他們與管理崗位對應的“政治待遇”,比如:到了一定級別后可以配備助理和獨立的辦公室,讓他們從技術專家的角度參與高層決策等等。  

  

 

如果能做到這些,郭文超這類知識型員工的任用問題便能較好地解決,他們也能在最恰當的位置上發揮最大的作用。

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